🎯 Ciele a výstupy z učenia
Cieľom tejto študijnej jednotky je pochopiť ciele projektu, jeho životný cyklus a štúdiu uskutočniteľnosti ako základné nástroje projektového controllingu pri riadení projektov v organizáciách verejného i súkromného sektora.
Cieľom študijnej jednotky je:
- Pochopiť podstatu cieľa projektu a jeho tri aspekty (výsledok, prínos, obmedzenia)
- Zvládnuť metódu SMART pri formulácii cieľov projektu
- Popísať fázy lineárneho (Waterfall) a agilného (Agile/Scrum) životného cyklu
- Vykonať predinvestičnú analýzu vrátane štúdie uskutočniteľnosti (Feasibility Study)
- Aplikovať metódy hodnotenia investícií: NPV, IRR, EVA, ROA na výber variantu projektu
- Vykonať analýzu dopytu, kapacity, vstupov a bodu zvratu (BEP)
- Sledovať výkonnosť agilného projektu pomocou Velocity a Burndown Chart
Po preštudovaní tejto jednotky budete vedieť:
- Definovať a hodnotiť cieľ projektu metódou SMART
- Rozlišovať medzi Waterfall a Agile prístupom a vybrať správny pre daný projekt
- Vypracovať základný Biznis Case projektu s kvantifikovanými prínosmi
- Vykonať finančnú analýzu projektu (ROA, Lc, Zc, NPV, IRR, EVA)
- Priradiť aktivity k správnym fázam životného cyklu projektu
Kľúčové slová
cieľ projektu · SMART · životný cyklus · Waterfall · Agile · Scrum · Feasibility Study · NPV · IRR · EVA · ROA · Velocity · Burndown Chart · BEP · krycí príspevok · predinvestičná fáza · Project Charter · WBS · stakeholderi
Pokyny k štúdiu
Svoje poznámky zapíšte do priestoru pod každou úlohou. Po napísaní odpovede sa zobrazí tlačidlo „Zobraziť správnu odpoveď" – porovnajte kľúčové pojmy. Odpoveď neopravujte – poukazuje na pokrok vo vašom štúdiu. Na konci vyplňte kontrolné preskúšanie a stlačte „Vyhodnotiť výsledky".
📖 Teória 1 – Cieľ projektu a metóda SMART
Čo je cieľ projektu?
Cieľ projektu je očakávaný, merateľný a požadovaný výsledok (produkt, služba alebo zmena), ktorý má byť dosiahnutý na konci projektového úsilia, v rámci stanovených obmedzení – čas, rozpočet, zdroje. Cieľ je základom celého projektu. Odpovedá na otázku: „Čo presne chceme vytvoriť, dosiahnuť alebo zmeniť a prečo?"
Tri hlavné aspekty cieľa projektu
| Aspekt | Popis | Príklad – projekt Control Flow |
|---|---|---|
| Výsledok (Deliverable) | Konkrétny produkt alebo služba, ktorú projekt vytvorí | Cloudová aplikácia pre projektový controlling |
| Prínos (Benefit) | Hodnota alebo pozitívna zmena, ktorú výsledok prinesie | Zníženie času reportingu o 60 %, nový zdroj príjmov |
| Splnenie obmedzení | Úspech definovaný trojuholníkom projektu | Do 30.6.2026, v rámci 120 000 €, tím 6 ľudí |
Odkiaľ vychádza cieľ projektu?
(1) Strategické ciele a Biznis Case – projekt je nástroj na realizáciu stratégie; zahŕňa analýzu potrieb (Need Assessment) a zdôvodnenie ROI. (2) Požiadavky stakeholderov – sponzor definuje úspech, zákazníci určujú funkčné požiadavky. (3) Obmedzenia (Constraints) – trojuholník projekt: čas (termín), náklady (rozpočet), zdroje (ľudia, materiál).
Trojuholník projektu – zmena jedného prvku ovplyvňuje ostatné. Controlling sleduje rovnováhu všetkých troch.
Metóda SMART
| Kritérium | Vysvetlenie | Zlá formulácia | SMART formulácia |
|---|---|---|---|
| S – Specific | Jasne a jednoznačne definovaný cieľ | Zlepšiť softvér. | Vytvoriť cloudovú aplikáciu pre 50 PM s EVM modulom. |
| M – Measurable | Merateľný pokrok a výsledok | Znížiť náklady. | Znížiť čas reportingu o 60 % do Q2 2026. |
| A – Achievable | Realistický s dostupnými zdrojmi | Zdvojnásobiť podiel za mesiac. | Zvýšiť podiel o 2 % za 12 mesiacov s tímom 6 ľudí. |
| R – Relevant | V súlade so stratégiou organizácie | Zmeniť farbu loga. | Implementovať ERP pre podporu strategickej akvizície. |
| T – Time-bound | Jasný termín dokončenia | Spustiť web. | Spustiť e-shop s plnou funkcionalitou do 30.11.2026. |
Fiktívny príklad – Projekt Control Flow (SMART aplikácia)
| Kritérium | Formulácia cieľa projektu Control Flow |
|---|---|
| S | Vyvinúť cloudovú aplikáciu Control Flow: automatizovaný zber dát, EVM kalkulátor (CPI, SPI, EAC), vizualizačný dashboard, mesačné reporty pre 50 interných PM. |
| M | Znížiť čas generovania reportov o 60 %. Systém musí zvládnuť 50 aktívnych projektov naraz. |
| A | Reálne s tímom 6 ľudí a rozpočtom 120 000 €. |
| R | Priamo podporuje strategický cieľ: zvýšenie efektivity a diverzifikácia príjmov predajom softvéru. |
| T | Beta verzia: 31.3.2026. Komerčné spustenie: 30.6.2026. |
Definícia cieľa projektu metódou SMART
Úloha: Navrhni cieľ projektu podľa SMART – pre každý prvok konkrétnu formuláciu. Uveďte 3 kľúčové deliverables projektu.
- S: Implementovať cloudový systém digitálnej evidencie dochádzky pre 80 zamestnancov s automatickými mesačnými výkazmi.
- M: Chybovosť znížiť z 15 % na pod 1 %. Reporty generované automaticky do 5 minút.
- A: 3 IT špecialistov + 25 000 € = realizovateľné do 6 mesiacov.
- R: Priamo podporuje digitalizáciu HR a zníženie administratívnej záťaže (strategický cieľ).
- T: Pilotné testovanie: 30.9.2026. Plné spustenie: 31.12.2026.
- Deliverables: 1) Funkčný cloudový systém dochádzky, 2) Školiace materiály pre HR, 3) Integrácia s mzdovým systémom.
📖 Teória 2 – Životný cyklus projektu: Waterfall a Agile
Tri základné fázy každého projektu
Predinvestičná fáza (iniciovanie a plánovanie) – najdôležitejšia. Zodpovedá vrcholový manažment. Stanovujú sa ciele a stratégie. Investičná fáza (realizácia) – najnákladnejšia a najprácnejšia. Fáza prevádzky a vyhodnotenia – porovnanie výsledkov s plánmi, záznam poznatkov pre budúce projekty.
Lineárny (Waterfall) životný cyklus – 5 fáz
Waterfall: fázy prebiehajú sekvenčne. Fáza 4 Monitoring prebieha súbežne s fázou 3 Realizácia.
| Fáza | Cieľ | Kľúčový aktér | Hlavné výstupy |
|---|---|---|---|
| 1. Iniciácia | Formálne definovať projekt a získať povolenie | Sponzor, vrcholový manažment | Business Case, Project Charter, stakeholderi |
| 2. Plánovanie | Definovať rozsah, náklady a harmonogram | PM, Projektový controllér | WBS, Gantt, Baseline (rozpočet), plán rizík |
| 3. Realizácia | Vykonať prácu a vytvoriť výsledky | Projektový tím | Deliverables, riadenie dodávateľov |
| 4. Monitoring a Kontrola | Sledovať pokrok a riešiť odchýlky (súbežne s Realizáciou) | Controllér, PM | EVM metriky (CPI, SPI), správy o odchýlkach |
| 5. Ukončenie | Odovzdať výsledky a uzavrieť projekt | Projektový manažér | Lessons Learned, archívácia, finančné uzavretie |
Agilný (Scrum) životný cyklus – iteratívny a inkrementálny
Agilný cyklus sa skladá z opakujúcich sa šprintov (2–4 týždne). 1. Koncept/Vízia: definovanie Product Goal a tímu (Scrum Master, Product Owner, Dev Team). 2. Product Backlog: usporiadanie požiadaviek podľa priority, priebežný grooming. 3. Šprint: A) Sprint Planning – výber úloh; B) Execution – práca + Daily Stand-up (15 min); C) Monitoring – Burndown Chart, Kanban. 4. Sprint Review: demonštrácia inkrementu stakeholderom, spätná väzba. 5. Retrospektíva a Ukončenie: zlepšenie procesu, ukončenie po dosiahnutí Product Goal.
Metriky agilného controllingu
| Metrika | Čo meria | Použitie v controllingu |
|---|---|---|
| Velocity | Priemerné SP dokončené za šprint | Predpoveď: Zostatok SP ÷ Velocity = počet šprint. do konca |
| Burndown Chart | Zostatok práce klesajúci v šprinte | Krivka nad plánom → hrozí nedodržanie cieľa šprintu |
| Burnup Chart | Kumulatívne dokončená práca k celkovému rozsahu | Viditeľný scope creep – zmeny celkového rozsahu |
| Lead Time | Čas od požiadavky po nasadenie do produkcie | Kratší Lead Time = vyššia agilita a hodnota pre klienta |
Porovnanie Waterfall vs. Agile
| Aspekt | Waterfall (Lineárny) | Agile (Iteratívny) |
|---|---|---|
| Plánovanie | Všetko naraz na začiatku | Neustále, prispôsobivé, na začiatku každého šprintu |
| Zmeny | Náročné a nákladné | Očakávané a vítané v ďalšom šprinte |
| Dodanie | Jeden veľký výsledok na konci | Inkrementy s hodnotou po každom šprinte |
| Riziko | Odhaľuje sa neskoro (po testovaní) | Rieši sa priebežne každú iteráciu |
| Controlling | EVM, CPI, SPI, pevná Baseline | Velocity, Burndown, EAC prepočítavaný |
Výber životného cyklu: Waterfall alebo Agile?
Projekt B: Vývoj mobilnej aplikácie pre zákazníkov – požiadavky sa menia každý mesiac podľa spätnej väzby trhu.
Úloha: Pre každý projekt odporučte životný cyklus a zdôvodnite 3 argumentmi. Uveďte konkrétne nástroje controllingu pre každý prístup.
- Projekt A → WATERFALL: 1) Pevne definovaný rozsah (stavebná dokumentácia), 2) Zmluvné a právne záväzky, 3) Sekvenčné fyzické závislosti (základy → konštrukcia → strecha). Controlling: EVM, CPI, SPI, Ganttov diagram, pevný Baseline rozpočtu.
- Projekt B → AGILE: 1) Meniacej sa požiadavky klienta, 2) Priebežné testovanie inkrmentov, 3) Rýchla spätná väzba znižuje riziko nesprávneho produktu. Controlling: Velocity, Burndown Chart, Sprint Backlog, EAC prepočítavaný po každom šprinte.
Výpočet Velocity a predpoveď dokončenia projektu
Úloha: 1) Priemerná Velocity. 2) Počet zostávajúcich šprintov. 3) Predpokladaný dátum dokončenia. 4) Bude projekt včas? Čo odporúčate?
- Velocity: (28+32+30+34)/4 = 124/4 = 31 SP/šprint
- Počet šprintov: 186÷31 = 6 šprintov
- Trvanie: 6×2 = 12 týždňov → dokončenie 24. augusta 2026
- Záver: Áno, projekt skončí pred termínom 30.9.2026 (buffer 5 týždňov). Odporúčam: udržiavať Velocity ≥ 31 SP, sledovať Burndown Chart každý šprint, zachovať buffer pre riziká.
📖 Teória 3 – Predinvestičná fáza a Štúdia uskutočniteľnosti
Predinvestičná fáza – najdôležitejšia etapa projektu
Predinvestičná fáza tvorí základ celého projektu. Zodpovedá za ňu vrcholový manažment. Výsledkom je rozhodnutie, či projekt realizovať alebo nie. Pozostáva z 5 krokov: prvé tri tvoria situáciu (analýza, štúdia, výber) a posledné dve kompozíciu (štúdia uskutočniteľnosti, vyhodnotenie).
5 krokov predinvestičnej fázy – záverom je manažérske rozhodnutie o realizácii projektu.
Štúdia uskutočniteľnosti – 8 oblastí analýzy
| # | Oblasť | Obsah analýzy | Kľúčový ukazovateľ |
|---|---|---|---|
| 2.1 | Analýza dopytu | Geografická hranica trhu, trhový potenciál (dotazníky, prieskumy), predpoveď dopytu na 3–5 rokov. Max. podiel 3,5 %. | Objem predaja (ks/€/rok) |
| 2.2 | Kapacita a výkony | Max. výrobná kapacita pri optimálnej technológii a organizácii. Bod zvratu (BEP). Analýza nevyužitej kapacity. | BEP = FN / KP |
| 2.3 | Vstupy | Suroviny, materiál, energia, doprava, servisné firmy, IT, vodné, spoje, nevýrobné služby. | Celkové náklady vstupov |
| 2.4 | Technické riešenie | Technológia, technika, miera IT/AI automatizácie, organizačná základňa projektu. | CAPEX vs. OPEX |
| 2.5 | Štruktúra pracovníkov | Robotníci (výrobní/nevýrobní), manažment (TOP/stredný/prevádzkový). Mzdy a platy podľa kategórií. | Celkové mzdové náklady |
| 2.6 | Organizácia | Nákladové strediská, odhad režijných nákladov. Nevyhnutné činnosti pre strategické ciele. | Výška režijných nákladov |
| 2.7 | Lokalita a pozemok | Vodohospodárske, klimatické, geologické podmienky. Dostupnosť ľudských zdrojov a odbytíšť. | Náklady na lokalitu |
| 2.8 | Finančná a ekonomická analýza | ROA (10–30 %), Likvidita Lc (1,5–2,5), Zadlženosť Zc (40–60 %), NPV, IRR, EVA. Horizont 4–5 rokov. | NPV > 0, EVA > 0, IRR > r |
Analýza dopytu a bod zvratu (BEP)
Úloha: Vypočítajte: 1) Predpokladaný objem predaja. 2) Krycí príspevok/ks. 3) BEP v kusoch. 4) Zhodnoťte rentabilitu pri plnom využití kapacity.
- 1) Objem: 50 000 000 × 3 % = 1 500 000 ks/rok
- 2) KP: 0,45 − 0,25 = 0,20 €/ks
- 3) BEP: 180 000 ÷ 0,20 = 900 000 ks
- 4) Rentabilita: Tržby = 1 500 000 × 0,45 = 675 000 €. Náklady = 180 000 + 375 000 = 555 000 €. Zisk = 120 000 €/rok → projekt je rentabilný, odporúčam realizovať. Pozor: pri menej ako 900 000 ks je projekt stratový.
📖 Teória 4 – Finančná analýza a hodnotenie investícií
Kľúčové finančné ukazovatele projektu
Finančná analýza je rozhodujúca pre ďalší osud projektu. U každého projektu je potrebné zvážiť jeho dopad na efektívnosť a cash flow. Posudzuje sa dlhodobo – odporúčaných 4–5 rokov. Hodnotia sa štyri oblasti: rentabilita, likvidita, zadlženosť a platobná schopnosť.
| Ukazovateľ | Vzorec | Optimum | Interpretácia |
|---|---|---|---|
| ROA | EBIT / Celkový majetok | 10 % – 30 % | Ziskovosť investovaného majetku; pod 10 % = slabý výkon |
| Bežná likvidita Lc | Obežný majetok / Krátkodobé záväzky | 1,5 – 2,5 | Platobná schopnosť; pod 1,0 = platobná neschopnosť |
| Zadlženosť Zc | Cudzie zdroje / Celkový kapitál | 40 % – 60 % | Podiel cudzieho financovania; nad 70 % = kritické! |
| NPV | Σ CF/(1+i)ⁿ − Investícia | NPV > 0 | Projekt tvorí hodnotu; záporné NPV → nerealizovať |
| IRR | Sadzba pri ktorej NPV = 0 | IRR > diskontná sadzba r | Hraničná výnosnosť investície; ak IRR > r → realizovať |
| EVA | EBIT×(1−daň) − Náklady kapitálu | EVA > 0 | Ekonomická pridaná hodnota nad rámec nákladov kapitálu |
| ROI | Kumulovaný zisk / Investícia | ROI > 1 | Investícia sa vrátila; ROI = 1,5 → 50 % čistý výnos |
Statické vs. Dynamické metódy výberu variantov
| Skupina | Metóda | Princíp |
|---|---|---|
| Statické (nezohľadňujú čas. hodnotu) | Komparácia nákladov | Vyber variant s najmenšími nákladmi |
| Komparácia zisku | Vyber variant s najvyšším ziskom | |
| Komparácia rentability | Vyber variant s najvyššou ROA | |
| Prostá návratnosť (PP) | PP = Investícia / (Zisk + Odpisy) | |
| Dynamické (zohľadňujú čas. hodnotu peňazí) | NPV | Diskontované CF mínus investícia; NPV > 0 → realizovať |
| IRR | Sadzba pri NPV = 0; ak IRR > r → realizovať | |
| EVA | EVA > 0 → projekt tvorí ekonomickú hodnotu | |
| ROI | Kumulovaný zisk / Investícia > 1 → rentabilný |
Výpočet NPV a výber variantu projektu
Variant B: Investícia 150 000 €, ročné CF = 42 000 €, 5 rokov.
Diskontná sadzba i = 8 %. Anuita faktor (5 r., 8 %) = 3,993.
Úloha: Vypočítajte NPV oboch variantov. Ktorý odporúčate a prečo? Čo nastane ak NPV < 0?
- NPV-A: (55 000 × 3,993) − 200 000 = 219 615 − 200 000 = +19 615 €
- NPV-B: (42 000 × 3,993) − 150 000 = 167 706 − 150 000 = +17 706 €
- Odporúčanie: Oba varianty prijateľné (NPV > 0). Odporúčam Variant A – vyššia absolútna NPV = väčší prírastok hodnoty pre vlastníkov.
- Záporné NPV: Projekt ničí hodnotu – výnosnosť je nižšia ako alternatívne zhodnotenie kapitálu. Nerealizovať.
Finančná analýza projektu – ROA, Lc, Zc
Úloha: Vypočítajte Lc, ROA a Zc. Zhodnoťte podľa odporúčaných hodnôt. Navrhnite opatrenia.
- Lc = 85 000 / 42 000 = 2,02 → V norme (1,5–2,5) ✅
- ROA = 18 000 / 200 000 = 9 % → Mierne pod optimom (10–30 %) ⚠️ – priorita: zvýšiť EBIT
- Zc = 110 000 / 200 000 = 55 % → V norme (40–60 %) ✅
- Opatrenia: Zvýšiť tržby alebo znížiť náklady pre ROA > 10 %. Sledovať Zc – ak porastie nad 70 %, reštrukturalizovať financovanie.
Biznis Case projektu – elektronické rezervácie
Úloha: Vypracujte Biznis Case: 1) Problém, 2) Riešenie, 3) Kvantifikované prínosy, 4) ROI a prostá návratnosť, 5) Odporúčanie.
- 1) Problém: 300 hovorov/deň preťažuje recepciu, kapacity lekárov nie sú efektívne využité.
- 2) Riešenie: Cloudový systém online rezervácií s SMS/e-mail notifikáciami pre pacientov.
- 3) Prínosy: 25 000 + 15 000 = 40 000 €/rok (+ nefinančné: spokojnosť pacientov).
- 4) PP = 80 000 / 40 000 = 2 roky. ROI (3 roky) = (120 000 − 80 000) / 80 000 = 50 %.
- 5) Odporúčanie: REALIZOVAŤ – rýchla návratnosť 2 roky, ROI 50 %, strategický prínos.
Hodnotenie SMART cieľa a míľniky projektu Control Flow
Úloha: Zhodnoťte splnenie každého SMART kritéria (splnené/čiastočné/nesplnené + zdôvodnenie). Navrhnite 4 míľniky s dátumami a zodpovednou osobou.
- S ✅: Cloudová aplikácia pre konkrétnych 50 PM s definovanými funkciami (EVM, dashboard, reporty).
- M ✅: Merateľný cieľ – zníženie o 60 %, kapacita 50 projektov – objektívne overiteľné.
- A ✅: Tím 6 ľudí, 120 000 € – realistické pre 9-mesačný projekt softvérového rozsahu.
- R ✅: Priamo podporuje strategický cieľ: efektivita + nový príjmový tok z predaja.
- T ✅: Jasné termíny Beta (31.3.2026) a komerčné spustenie (30.6.2026).
- Míľniky: M1: Schválenie UI/UX a architektúry (15.12.2025, PM), M2: EVM modul hotový (15.2.2026, Tech Lead), M3: Beta spustená (31.3.2026, QA), M4: Komerčné spustenie (30.6.2026, PM).
Priradenie aktivít k fázam životného cyklu
Úloha: Priraďte každú aktivitu (1–10) k fáze: 1.Iniciácia, 2.Plánovanie, 3.Realizácia, 4.Monitoring, 5.Ukončenie. Stručne zdôvodnite.
- 1→ F1 (Iniciácia): Project Charter formálne spúšťa projekt
- 2→ F4 (Monitoring): schvaľovanie zmien zabraňuje scope creep
- 3→ F5 (Ukončenie): formálna akceptácia klientom
- 4→ F2 (Plánovanie): WBS = základ harmonogramu a rozpočtu
- 5→ F5 (Ukončenie): Lessons Learned pre budúce projekty
- 6→ F3 (Realizácia): tvorba deliverables je jadrom realizácie
- 7→ F1 (Iniciácia): stakeholderi sa identifikujú pred štartom
- 8→ F4 (Monitoring): EVM metriky sú nástrojom controllingu
- 9→ F2 (Plánovanie): Baseline = základ porovnania plán/skutočnosť
- 10→ F5 (Ukončenie): archívácia uzatvára administratívnu stránku
Komplexné vyhodnotenie návrhu projektu – solárna elektráreň
Úloha: Komplexne vyhodnoťte: 1) Finančnú efektívnosť (NPV, IRR, EVA). 2) Finančné zdravie (ROA, Lc, Zc). 3) Trhový podiel. 4) Záverečné odporúčanie s podmienkami realizácie.
- 1) Fin. efektívnosť: NPV = +62 000 € (>0 ✅), IRR = 12 % > 8 % (✅), EVA = +18 000 €/rok (>0 ✅). Všetky ukazovatele pozitívne.
- 2) Fin. zdravie: ROA = 11 % – v optimálnom pásme ✅, Lc = 1,8 – v norme ✅, Zc = 58 % – v norme, blíži sa k hornému limitu ⚠️.
- 3) Trhový podiel: 2/10 = 20 % – relatívne vysoký, overiť reálnosť dopytu a konkurenciu.
- 4) REALIZOVAŤ s podmienkami: a) Zc udržať pod 65 %, b) Detailná analýza konkurencie pre 20% podiel, c) Poistenie pre výkyvy dotačnej politiky OZE.
🎓 Kontrolné preskúšanie
Zodpovedajte na všetky otázky (5 Pravda/Nepravda + 5 Doplnenie + 5 Násobný výber = 15 otázok). Potom stlačte „Vyhodnotiť výsledky".
A) Pravda / Nepravda
1 Cieľ projektu musí byť vždy v súlade so strategickými zámermi organizácie a jeho výsledky musia byť merateľné.
2 V lineárnom (Waterfall) cykle prebieha fáza Monitorovania a Kontroly výlučne po úplnom dokončení fázy Realizácie.
3 V agilnom riadení projektov sa Velocity tímu meria v eurách spotrebovaného rozpočtu za jeden šprint.
4 Ak je NPV projektu záporné, projekt by nemal byť realizovaný, pretože neprináša hodnotu prevyšujúcu náklady na kapitál.
5 Štúdia uskutočniteľnosti obsahuje analýzu dopytu, kapacity, vstupov, technické riešenie, organizáciu, lokalitu a finančnú analýzu projektu.
B) Doplnenie
1 Metóda zabezpečuje, že ciele projektu sú Špecifické, Merateľné, Dosiahnuteľné, Relevantné a Časovo ohraničené.
2 Priemerné množstvo Story Points, ktoré tím dokončí za šprint, sa nazýva tímu.
3 Rozdiel medzi predajnou cenou a variabilnými nákladmi na jednotku sa nazýva .
4 Dynamické metódy hodnotenia investícií zohľadňujú časovú hodnotu peňazí prostredníctvom procesu .
5 Formálny dokument, ktorý dáva projektovému manažérovi právomoc použiť zdroje a formálne spúšťa projekt, sa nazýva .
C) Násobný výber
1 Ktoré kritérium metodiky SMART znamená, že cieľ musí byť v súlade so stratégiou organizácie a riešiť reálnu potrebu?
2 Agilný tím má Velocity 25 SP/šprint. Backlog = 100 SP. Šprint = 2 týždne. Za koľko týždňov projekt skončí?
3 Optimálna hodnota bežnej likvidity (Lc) pre zdravý podnik je:
4 Ktorý dokument formálne spúšťa projekt a dáva PM právomoc použiť zdroje?
5 EVA (Economic Value Added) je pozitívna, ak platí: