Podnikovy Controlling - Elearning 5

📊 Podnikovy Controlling – Elearning 5

Studijna jednotka: KPI, Financne planovanie a Strategicky controlling
Naucite sa tvorit klucove ukazovatele vykonnosti (KPI), zostavit financny plan, analyzovat cash flow a aplikovat nastroje strategickeho controllingu vratane SWOT analyzy a Balanced Scorecard. Studium obsahuje teoriu, priklady, 10 praktickych uloh a kontrolne preskusanie.

Prihláste sa na štúdium

Vyplňte prihlášku na hlavnej stránke - Voľné štúdium 25 €/mesiac alebo 250 €/rok

Uhraďte poplatok

Po úhrade Vám zašleme prístupový kód e-mailom do 24 hodín

Zadajte kód

Zadajte kód nižšie - odomkne vám tento aj všetky ostatné moduly (okrem prvého modulu v každom predmete, ten je vždy zdarma)

❌ Nespravne heslo. Kontaktujte dominanta@dominanta.sk pre pristup.

💡 Chcete pokračovať aj v ďalších predmetoch a moduloch? Aktivujte si Voľné štúdium — 25 €/mesiac alebo 250 €/rok, neobmedzený prístup ku všetkým predmetom programu P.MC. Zvoľte si cestu štúdia priamo na Karte študenta, alebo si prečítajte viac o členstve P.MC+.

🚪 Odhlásiť sa

🎯 Prehlad teorie a ciel studia

Klucove slova

KPI, klucovy ukazovatel vykonnosti, SMART, financny plan, plan vynosov a nakladov, planovana bilancia, cash flow, controlling rozpoctu, SWOT analyza, strategicky controlling, Balanced Scorecard, BSC, procesne riadenie, kryci prispevok

Cielom studia je:

Pochopit podstatu a tvorbu klucovych ukazovatelov vykonnosti (KPI) metodou SMART
Zvladnut metodiku zostavenia financneho planu – od planu vynosov a nakladov cez planovanu bilanciu az po cash flow
Porozumiet slabym strankam klasickeho planovania a poznat moderne controllingove nastroje
Vediet vykonat SWOT analyzu a urcit strategicke priority firmy
Orientovat sa v Balanced Scorecard a strategickom controllingu
Aplikovat controlling rozpoctu v praxi a identifikovat odchylky

Po prestudovani by ste mali vediet:

Definovat KPI pomocou techniky SMART a urcit ich pre rozne oddelenia
Zostavit mesacny plan vynosov a nakladov a z neho odvodit plan ziskov a strat
Vysvetlit metodiku zostavenia planovaneho bilancie a cash flow
Identifikovat slabe stranky tradicneho planovania a navrhnuti moderne riesenia
Spracovat SWOT analyzu a odvodit strategicke priority podla kvadrantov
Opisat styri perspektivy BSC a ich prepojenie na strategicke ciele

Pokyny k studiu

Zapisajte si vlastne odpovede na ulohy. Ked nieco napisete, objavi sa tlacidlo Odpoved s heslami spravneho riesenia. Svoju odpoved neopravujte – sluzi ako doklad o Vasom pokroku. Na konci vyplnte kontrolne preskusanie a stlacte Vyhodnotit vysledky.

📘 1. Klucove ukazovatele vykonnosti – KPI

Key Performance Indicators (KPI) su meratelne hodnoty, ktore ukazuju, ako efektivne spolocnost dosahuje klucove strategicke ciele. KPI na TOP urovni sa zameriavaju na celkovu vykonnost podniku, KPI na nizsich urovniach sleduju procesy v oddeleniach.

Technika SMART pre tvorbu KPI

S – Specific: Ciel musi byt co najpresnejsie definovany
M – Measurable: Musime vediet zistit, ci sme ciel dosiahli – kvantitatyvny ukazovatel
A – Actionable: Ciel ma nabadat k akcii, nie byt len formalny
R – Realistic: Stanovuju sa realne a monitorovatelne ciele
T – Time Bound: Bez terminu nejde o ciel – kazde KPI ma svoi zaciatok aj koniec

Priklad tvorby KPI – predaj

Prvok KPI	Obsah
Co	Zvysit predaj o 15 % v tomto roku
Preco	Pre zvysenie vykonnosti a naplnenie vizie
Meranie	Narastvo poctu predanych produktov a prijmov
Ako	Propagacia cez digitalne kanaly
Kto	Zodpovedny marketingovy manazer
Kedy	Vyhodnocovanie mesacne

📊 Hierarchia KPI v organizacii

TOP KPI – Celkova vykonnost (CEO, CFO)

▼

Oddeleniove KPI (Marketing, Predaj, Vyroba)

▼

Procesne KPI (operativne, denne sledovanie)

▼

Individualne KPI (ciele pracovnikov)

KPI Dashboard – hodnotiaca tabulka

KPI ukazovatel	Jednotka	Ciel	Skutocnost	Plnenie	Trend
Trzby z predaja	tis. €	2 200	2 180	99 %	🟡 stabilny
Rentabilita trzby (ROS)	%	8 %	5,2 %	65 %	🔴 klesajuci
Spokojnost zakaznikov	%	90 %	87 %	97 %	🟡 sledovat
Obrat zasob	dni	30	42	71 %	🔴 zhorsenie
Produktivita prace	€/os.	45 000	47 200	105 %	🟢 rastuci

Uloha 1 – Navrhnite KPI pre Vas utvar alebo firmu

⏰ 10 min

Predstavte si, ze ste controller vo firme. Navrhnite 5 klucovych ukazovatelov vykonnosti (KPI) pre oddelenie predaja alebo celu firmu. Pre kazdy KPI uvedte: co merame, cielovu hodnotu, zodpovednu osobu a frekvenciu vyhodnocovania. Pouzite metodu SMART.

Voditlo – otazky pri tvorbe KPI

Je nas ciel specificke definovany? Je meratelny? Je realisticke a dosiahnutelny?
Je relevantny pre organizaciu? Aky je casovy ramec a kedy budeme hodnotit pokrok?

✓ Klucove body spravnej odpovede

KPI 1 – Trzby: Zvysit mesacne trzby o 10 %, zodpovedny obchodny manazer, vyhodnocovanie mesacne
KPI 2 – ROS: Dosiahnut ROS min. 8 %, zodpovedny CFO, stvrtrocne
KPI 3 – Spokojnost zakaznika: Index NPS min. 70, mesacne
KPI 4 – Obrat pohladavok: Max. 45 dni, controlling mesacne
KPI 5 – Produktivita prace: Min. 50 000 €/pracovnik/rok, HR rocne
Kazdy KPI musi byt prepojeny na strategicky ciel firmy a musi byt meratelny v case

📘 2. Financne planovanie a jeho metodika

Financne planovanie je systematicky proces. Zahrna plan vynosov a nakladov, plan ziskov a strat, planovanu bilanciu a plan cash flow. Je nevyhnutnou sucastou podnikoveho controllingu.

Ulohy financneho planu

Urcit kratkodobou, strednodobou a dlhodobou potrebu platobnych prostriedkov
Urcit potrebu kapitalu a vybrat optimalne formu financovania
Zabezpecit stalu platobnu schopnost podniku (likviditu)
Orientovat sa na buducie prijmy a vydaje (nie na minulost)

Sedemkrokovy postup zostavenia financneho planu

🔄 Metodika zostavenia financneho planu

1. Tabulka cielov (KPI, ukazovatele)

▼

2. Plan predaja a plan vynosov a nakladov

▼

3. Plan ziskov a strat (P&L)

▼

4. Polovana bilancia (suvaha)

▼

5. Cyklus Cash to Cash – vybilancovanie

▼

6. Plan cash flow

▼

7. Projekcia financnych ukazovatelov (FA)

Priklad: Plan vynosov a nakladov (mesacny)

Polozka	Rok celkom (€)	Januar (€)	Februar (€)	Marec (€)
Vynosy	2 211 780	371 351	190 041	250 426
Naklady	2 210 968	335 236	178 388	281 375
Zisk / Strata	811	+36 115	+11 653	-30 949
Mzdove naklady	316 920	31 021	26 243	27 440
Odpisy (551)	122 625	9 559	10 279	10 279

Ukazovatele financnej analyzy – cielove hodnoty vs. skutocnost

Ukazovatel	Skutocnost	Ciel	Hodnotenie
Celkova likvidita firmy	3,6	2,5	🟡 Nad cielom – pozor na viazanost
Rentabilita aktiv (ROA)	1,37 %	10 %	🔴 Hlboko pod cielom
Celkova zadlzenost	56,84 %	50 %	🟡 Mierne nad cielom
Rentabilita trzby (ROS)	0,04 %	8 %	🔴 Kriticky nizke

Uloha 2 – Analyza planu vynosov a nakladov

⏰ 10 min

Na zaklade mesacneho planu identifikujte problematicke mesiace a navrhnite opatrenia. Preco je rocny zisk iba 811 € napriek tomu, ze niektore mesiace su v zisku?

📊 Mesacny prehlad ziskovosti

Mesiac	Vynosy (€)	Naklady (€)	Zisk/Strata (€)
Januar	371 351	335 236	+36 115
Februar	190 041	178 388	+11 653
Marec	250 426	281 375	-30 949
April	44 108	92 637	-48 529
Maj–December	1 355 854	1 323 332	+32 522
Celkom rok	2 211 780	2 210 968	811

✓ Klucove body spravnej odpovede

Problematicke mesiace: Marec (-30 949 €) a April (-48 529 €) – vynosy su vyrazne nizsie ako naklady
Pricina: Sezonnost vynosov – v Q1/Q2 klesaju trzby, fixne naklady zostavaju
Rocny zisk 811 € je nizky – ROS = 0,04 %, takmer nulova rentabilita
Opatrenia: Zvysenie trzby v slabych mesiacoch (akcie, nove produkty), znizenie variabilnych nakladov
Controlling musi sledovat mesacne odchylky a zaviest opatrenia v realnom case

📘 3. Cash Flow a riadenie likvidity

Cash flow sleduje realne prijmy a vydaje firmy. Firma moze vykazovat zisk a zaroven byt v druhotnej platobnej neschopnosti. Riadenie cash flow je jadrom financneho controllingu.

Cyklus Cash to Cash (C2C)

Udava, kolko dni trva firme, kym premeni hotovost investovanu do vyroby spat na hotovost z predaja.

C2C = Doba obratu zasob + Doba obratu pohladavok − Doba obratu zavazkov

Priklad: Plan Cash Flow (nepriama metoda)

Polozka	Rok (€)	Januar (€)	Februar (€)	Marec (€)
Stav fin. uctov – zaciatok	132 373	132 373	132 373	132 373
A. Penazny tok z beznej cinnosti	491 653	83 216	287 272	963 550
Vysledok hospodarenia	811	36 115	47 769	16 820
Odpisy (+)	10 279	9 559	10 279	10 279
Zmena stavu pohladavok	-308 661	-754 699	-483 392	-600 167
Zmena stavu zavazkov	782 983	805 688	693 524	1 517 338
B. Investicna cinnost	-938 060	-943 016	-933 457	-924 174
C. Financna cinnost	589 218	589 218	589 218	589 218
Stav fin. uctov – koniec	275 184	-138 209	75 406	760 967

    ⚠️ V januari je zaporne saldo financnych uctov (-138 209 €)! Firma potrebuje kratkodoby uver alebo zvysenie zavazkov. Controlling musi reagovat vopred!
  

Uloha 3 – Analyza cash flow a navrh opatrenı

⏰ 10 min

Identifikujte, preco je v januari zaporne saldo (-138 209 €). Navrhnite konkretne opatrenia na zlepsenie likvidity. Ako by ste ako controller situaciu monitorovali a predchadzali jej?

✓ Klucove body spravnej odpovede

Pricina: Obrovske pohladavky (-754 699 €) – firma predala tovar, ale peniaze neprisli
Investicna cinnost je zaporna (-943 016 €) – velke vydaje na investicie
Opatrenia: skratenie doby splatnosti pohladavok, faktoring, dlhsie splatnosti zavazkov, odlozenie investicii, kontokorentny uver
Monitoring: Tyzdenny cash flow plan, sledovanie pohladavok po splatnosti, mesacne vyhodnocovanie C2C
Controller musi zostavit rolling cash flow na 3 mesiace dopredu

📘 4. Slabe stranky klasickeho planovania a moderne nastroje

Tradicne planovanie a rozpoctovanie ma rad nedostatkov. Controlling musi tieto slabiny poznat, aby mohol navrhnuti lepsie riesenia.

Hlavne slabiny klasickeho planovania

Orientacia na minulost – planovane hodnoty su extrapolovane z minulosti
Chybajuci vztah ku strategii – zameriava sa na operativne otazky
Orientacia na vstupy – nie na vykony a tvorbu hodnoty
Nepruznust – absolutne cielove hodnoty sa nedaju menit pocas roka
Decembrova horocka – utracanie na konci roka, aby sa neznizhil rozpocet
Nakladova neefektivnost – planovaci proces je pracovne a casovo narocny

Moderne controllingove nastroje v planovani

Nástroj	Ucel pouzitia
Balanced Scorecard (BSC)	Transformacia strategii do akcii a opatreni
Rolling Forecast	Zohladnenie kratkodobeho vyvoja v mesacnom reporte
Analyza scenarov	Urcenie pravdepodobneho ramca vysledkov
Value Based Management	Planovanie hodnotvornych aktivit
Benchmarking	Hladanie ambicioznych predpokladov pre planovane roky
Activity Based Costing (ABC)	Kalkulacia nakladov podla aktivit a procesov
Kryci prispevok	Trzby − Variabilne naklady = zaklad pre riadenie zisku

Uloha 4 – Slabiny planovania a navrh riesenia

⏰ 8 min

Popiste, co je "decembrova horocka" v kontexte podnikoveho planovania. Preco k nej dochadza a ako by ste navrhli system, ktory by jej predchadzal? Uveste aspon dva konkretne moderne nastroje.

✓ Klucove body spravnej odpovede

Decembrova horocka: Utvary minaju nevycerpane prostriedky na konci roka, aby im v nasledujucom roku neznizhili rozpocet
Pricina: Pevny rocny rozpocet – nevycerpane prostriedky = znizena zakladna buduci rok
Riesenie 1 – Rolling Forecast: Priebiehajuca aktualizacia planu kazdy mesiac na nasledujucich 12 mesiacov
Riesenie 2 – Zero-Based Budgeting: Kazdy rok sa zacina od nuly – kazdy vydaj musi byt zdovodneny
Motivacny system nesmie byt viazany na "nevycerpanie" – ma sledovat pridanu hodnotu

📘 5. Controlling rozpoctu a krych prispevkov

Controlling rozpoctu porovnava planovane a skutocne hodnoty. Kryci prispevok je zakladnym nastrojom nakladoveho controllingu.

Struktura krych prispevkov

Celkove trzby − Variabilne naklady = Prispevok na uhradu I
− Fixne naklady vyroby = Prispevok na uhradu II
− Podnikove fixne naklady = Prispevok na uhradu III = Podnikovy zisk / strata

Controlling rozpoctu nakladoveho strediska

Nakladove stredisko	Rozpocet (€)	Skutocnost (€)	Odchylka (€)	Odchylka (%)
Vyroba – S01	120 000	128 000	+8 000	+6,7 %
Predaj – S02	45 000	43 500	-1 500	-3,3 %
Sprava – S03	30 000	31 200	+1 200	+4,0 %
Logistika – S04	25 000	27 800	+2 800	+11,2 %
CELKOM	220 000	230 500	+10 500	+4,8 %

Rentabilita krych prispevkov podla vyrobkov

Vyrobok	Trzby (€)	Var. naklady (€)	Kryci prispevok (€)	Rentabilita KP (%)
Vyrobok A	100 000	60 000	40 000	40 %
Vyrobok B	80 000	55 000	25 000	31 %
Vyrobok C	60 000	30 000	30 000	50 %

Uloha 5 – Analyza krych prispevkov a controlling odchylok

⏰ 10 min

Identifikujte najkriticejsiu odchylku v tabulke controllingu rozpoctu a navrhnite konkretne opatrenia. Potom posudzte portfolio vyrobkov: ktory vyrobok by ste posilnili, ktory znizili a preco?

✓ Klucove body spravnej odpovede

Najkriticejsia odchylka: Logistika S04 (+11,2 %) a Vyroba S01 (+6,7 %)
Opatrenia – Logistika: Optimalizacia tras, konsolidacia dodavok, renegociacia cien
Opatrenia – Vyroba: Audit nadcasovej prace, prehodnotenie noriem spotreby materialu
Posilnit Vyrobok C: Rentabilita KP 50 % – priorita pre marketing a vyrobu
Prehodnotit Vyrobok B: Najnizsi KP (31 %) – zistit pricinu a rozhodnut o uprave ceny alebo nakladov

📘 6. SWOT analyza a strategicke priority

SWOT analyza identifikuje silne stranky (S), slabe stranky (W), prilezitosti (O) a ohrozenia (T) firmy. Na jej zaklade sa voli strategicka orientacia.

Styri strategicke orientacie podla SWOT

Agresivna strategia (SO): Silne stranky + Prilezitosti → expanzia, rast
Strategia zvratu (WO): Slabe stranky + Prilezitosti → posilnenie slabin
Diverzifikacna strategia (ST): Silne stranky + Ohrozenia → diverzifikacia
Defenzivna strategia (WT): Slabe stranky + Ohrozenia → minimalizacia rizik

SWOT analyza obchodnej firmy – priklad z praxe

Silne stranky (S)	Body	Slabe stranky (W)	Body
Uzemne pokrytie a tradicita	10	Motivacia zamestnancov	2
Spolocny nakup a marketing	10	Energeticka narocnost prevadzok	9
Nakupna karta, vernostny program	5	Roztriestnost IT systemov	9,5
Stabilizovana kvalita vyrobkov	6,5	Zasoby (nadmerne)	9
Kvalifikovany personal na PJ	3	Logistika	5,8
Celkom S	51	Celkom W	122

Prilezitosti (O)	Body	Ohrozenia (T)	Body
Procesne a strategicke riadenie	10	Vstup novych obchodnych retazcov	10
Rozsirovaie a modernizacia PJ	10	Pomala reakcia na krizy	10
Vyuzitie krizy na expanziu	8	Zasoby a likvidita	10
Priame nakupy v zahranici	10	Cenova vojna	6,5
Posilnenie kvality LZ	5	Nakupna turistika	10
Celkom O	74	Celkom T	92,5

    📊 Vysledok SWOT: W (122) > S (51) a T (92,5) > O (74) → Firma je v kvadrante Defenzivnej strategie (WT) – prioritou je minimalizacia slabin a znizovanie rizik!
  

Matica strategickej orientacie

	Silne stranky (S)	Slabe stranky (W)
Prilezitosti (O)	🚀 Agresivna strategia (SO)	📈 Strategia zvratu (WO)
Ohrozenia (T)	🌎 Diverzifikacna strategia (ST)	🛡 Defenzivna strategia (WT) ← TU SME

Uloha 6 – SWOT analyza a vyber strategie

⏰ 12 min

Zdovodnite, preco je firma v kvadrante defenzivnej strategie. Navrhnite 3 konkretne opatrenia na prechod do lepsej pozicie. Co by firma musela zmenit, aby mohla uplatit agresivnu strategiu?

✓ Klucove body spravnej odpovede

Dovod WT: Suma slabin (122) prevysuje silne stranky (51), ohrozenia (92,5) prevysuju prilezitosti (74)
Opatrenie 1 – Motivacia zamestnancov: Moderni system odmenovania, vzdelavanie, kariery rast
Opatrenie 2 – IT systemy: Zjednotenie a modernizacia IT – integracia nakupu, skladu, predaja
Opatrenie 3 – Zasoby a likvidita: JIT (Just-In-Time) zasobovanie, ABC analyza zasob
Cesta k agresivnej strategii: Posilnit silne stranky + vyuzit prilezitosti (priame nakupy, expanzia)

📘 7. Balanced Scorecard a strategicky controlling

BSC prepaja strategiu s kazdodennymi aktivitami prostrednıctvom styroch perspektiv. Kazda ma svoje ciele, ukazovatele, cielove hodnoty a iniciatıvy.

Styri perspektivy BSC

Financna perspektiva – Spokojni vlastnici: EVA, ROE, EBIT, zisk, trzby
Zakaznicka perspektiva – Spokojni zakaznici: podiel na trhu, NPS, reklamacie
Perspektiva internych procesov – Optimalne procesy: produktivita, kvalita, naklady
Perspektiva ucenia sa a rastu – Spokojni zamestnanci: vzdelavanie, fluktuacia, inovacie

Vystavba strategickeho controllingu – 9 etap BSC

#	Etapa	Vystup
1	Poslanie a vizia	Strategicky dokument
2	SWOT analyza	Strategicke priority
3	Faktory uspesnosti	CSF pre kazdu perspektivu BSC
4	Tabulka stakeholderov	Manazeri – zamestnanci – zakaznici – dodavatelia
5	Strategicka mapa a ciele	Vizualizacia pricino-dosledkovych vazieb
6	Klucove kompetencie	Profily vlastnikov procesov
7	Prepojenie na procesy	Procesna mapa previazana s BSC
8	Sledovanie cielov	Mesacny scorecard a dashboard
9	Optimalizacia procesov	Kontinualne zlepsovanie

Uloha 7 – Navrhnite BSC pre Vasu firmu alebo utvar

⏰ 12 min

Pre vybranу firmu navrhnite zakladnu strukturu Balanced Scorecard. Pre kazdu zo 4 perspektiv uvete 2–3 strategicke ciele a k nim aspon 1 konkretny KPI s cielovou hodnotou. Vysvetlite vzajomne prepojenie perspektiv.

✓ Klucove body spravnej odpovede

Financna: Zvysit EVA > 0; KPI: EBIT/Aktiva > 10 %
Zakaznicka: Zvysit spokojnost zakaznikov; KPI: NPS > 70, reklamacie < 2 %
Procesy: Znizit naklady na logistiku; KPI: C2C cyklus < 30 dni
L&G: Rozvoj zamestnancov; KPI: Min. 40 hod./rok vzdelavania na pracovnika
Prepojenie: Spokojni zamestnanci → lepsie procesy → spokojni zakaznici → vyssi zisk

📘 8. Procesne riadenie a jeho prepojenie na controlling

Procesne riadenie je system, v ktorom firma riadi svoju cinnost prostrednictvom definovanych procesov. Kazdy proces ma vlastnika, vstupy, vystupy, zakaznika a meratelne vykonove ciele.

Klucove pojmy procesneho riadenia

Hlavne procesy: Priamo tvorıa hodnotu pre zakaznika (vyroba, predaj, dodavka)
Podporne procesy: Zabezpecuju chod organizacie (IT, HR, uctovnictvo)
Riadiace procesy: Strategicke planovanie, controlling, riadenie zmien
Vlastnik procesu: Zodpoveda za optimlny priebeh a vystupy procesu

Scorecard plnenia procesov

Kod	Proces	% plnenia	Fin. ciel	Zakaz. ciel
HP01	Prieskum trhu	35 %	8	5
HP02	Nakup	60 %	8	5
HP03	Logistika	85 %	8	8
RP01	Strategicke riadenie	100 %	8	6
RP02	Riadenie zmien a rizik	87 %	—	—
PP01	Marketingova komunikacia	60 %	—	7
PP02	IKT (IT systemy)	94 %	8	5

    💡 Prieskum trhu (35 %) a Nakup (60 %) su kriticky slabe procesy. Firma nemoze rast, ak nezna trh a nekupuje efektivne!
  

Uloha 8 – Analyza vykonnosti procesov

⏰ 10 min

Identifikujte tri najkritickejsie procesy zo scorecard. Pre kazdy navrhnite konkretne opatrenia a urcte zodpovedneho vlastnika procesu. Ako by ste merali uspesnost zavedzenych opatreni?

✓ Klucove body spravnej odpovede

Kriticke 1 – Prieskum trhu (35 %): Pravidelne zakaznicke prieskumy, analyza konkurencie; Vlastnik: Marketingovy riaditel
Kriticke 2 – Nakup (60 %): Hodnotenie dodavatelov, e-procurement; Vlastnik: Riaditel nakupu
Kriticke 3 – Marketing (60 %): CRM system, digitalna komunikacia; Vlastnik: CMO
Meranie: Mesacny controllingovy report procesov, KPI pre kazdy proces

📘 9. Manazerstky reporting a controllingovy dashboard

Report je dokument s organizovanymi informaciami pre konkretne publikum. Dashboard je vizualizacia klucovych KPI v realnom case. Moderni reporting sa orientuje na buducnost a rozhodovanie.

Klasicky vs. Moderny reporting

Dimenzia	Klasicky reporting	Moderni reporting
Orientacia	Plan – skutocnost (minulost)	Plan – predpoved (forecast)
Zameranie	Dovnutra (interne vykaznictvo)	Navonok (trh, zakaznici)
Metody	Staticke statistiky	Simulacie a modelovanie
Filozofia	Hladanie chyb a vinnikov	Poskytovatel informacii a znalosti
Nastroje	Zameranie na uctovnictvo	Orientacia na BSC a strategiu

Priklad controllingoveho dashboardu

KPI	Plan	Skutocnost	Odchylka	Status
EVA (tis. €)	250	-45	-295	🔴 Kriticke
ROE (%)	12 %	0,12 %	-11,88 pp	🔴 Kriticke
Trzby (tis. €)	2 200	2 197	-3	🟢 OK
Likvidita (celkova)	2,5	0,70	-1,8	🔴 Kriticke
Doba obratu pohladavok (dni)	45	56	+11	🟡 Sledovat

Uloha 9 – Navrh controllingoveho reportu

⏰ 10 min

Navrhnite strukturu mesacneho manazerskeho reportu pre TOP manazment. Zdovodnite, preco je EVA zaporna (-45 tis. €) napriek takmer splnenym trzbam. Navrhnite prioritne opatrenia pre manazment.

✓ Klucove body spravnej odpovede

Struktura reportu: Executive summary, KPI dashboard, analyza odchylok, cash flow, procesny scorecard, opatrenia
Preco zaporna EVA: Trzby splnene, ale naklady na kapital (WACC × Aktiva) su vyssie ako EBIT – firma neyeneruje hodnotu
Priciny: Nizka ROA (1,37 %), vysoka kapitalova viazanost, drahe financovanie
Prioritne opatrenia: Zvysenie marze (ROS), znizenie viazaneho kapitalu, optimalizacia pohladavok a zasob
Report pre TOP manazment musi byt strucny a aktualny (max. 5 dni po uzavreti mesiaca)

📘 10. Strategicke ciele a ich meranie

Strategicke ciele definuju, co firma chce dosiahnut. V controllingu ich merame KPI prepojenymi na BSC perspektivy.

Tabulka strategickych cielov stakeholderov

Stakeholder	Rok 2024	Rok 2025
TOP manazer	Dosiahnut zisk, implementacia procesov	Zvysenie podielu na trhu, rast zisku
Zakaznik	Nizsie ceny, inovacia sortimentu	Nakup cez internet, doplnkove sluzby
Zamestnanec	Rast miezd, kariery rast	Rast miezd, benefity
Dodavatel	Dlhodoble zmluvy	Stabilita spoluprace

Sledovanie plnenia strategickych cielov

Ciel	Vaha (%)	Cielova hodnota	Skutocna hodnota	Status
Zvysit ziskovost	30 %	1 500 €	1 300 €	🟡 87 %
Rentabilita aktiv (ROA)	20 %	15 %	12 %	🟡 80 %
Zadlzenost	15 %	50 %	65 %	🔴 prekrocena
Spokojnost zakaznikov	20 %	90 %	87 %	🟡 97 %
Miera fluktuacie	15 %	< 10 %	8 %	🟢 OK

Uloha 10 – Komplexne zhodnotenie vykonnosti firmy

⏰ 15 min

Vykonajte komplexne zhodnotenie firmy z priklodov. Zhrnte: (1) Hlavne silne a slabe stranky, (2) Najkritickejsie odchylky, (3) Odporucania pre TOP manazment. Aka by mala byt priorita controllingu na najblizsi stvrtrok?

✓ Klucove body spravnej odpovede

Silne stranky: Trzby blizko planu, logistika 85 %, strategicke riadenie 100 %, nizka fluktuacia (8 %)
Slabe stranky: EVA zaporna, ROA 1,37 % (ciel 10 %), likvidita kriticka v januari, naklady stredisk +4,8 %
Kriticke odchylky: ROA −8,63 pp, zaporna EVA, zadlzenost +15 pp
Odporucania: Zvysit ROS, riadit cash flow, znizit zadlzenost, zaviest BSC a mesacny scorecard
Priorita Q1: Mesacny dashboard, KPI pre kazde stredisko, Rolling Forecast

📝 Kontrolne preskusanie

Vyplnte vseetky casti. Po dokonceni stlacte tlacidlo Vyhodnotit vysledky.

I. Doplnenie

Doplnte vety spravnymi vyrazmi:

1 KPI je manazerstky a nástroj merania vykonnosti organizacie voci stanovenym cielom.

2 V controllingu porovnavame plan so skutocnostou s cielom dosiahnut – pozitivny vysledok hospodarenia.

3 Kazdy ukazovatel produktivity hodnotime, ked vystup predelime so .

4 Alternativny naklad vlastneho imania je dany ako sucet vynosu aktiva a premie za riziko podnikania.

5 SWOT analyza identifikuje silne stranky, slabe stranky, prilezitosti a firmy.

II. Pravda / Nepravda

1 KPI (Key Performance Indicator) je vhodny nástroj len pre velke korporacie – male firmy ho nepotrebuju.

2 Financny plan firmy sa zostavi v tomto poradi: plan vynosov a nakladov → plan ziskov a strat → planovana bilancia → cash flow.

3 Firma, ktora vykazuje kladny zisk, vzdy ma dostatok hotovosti a nemoze byt v platobnej neschopnosti.

4 Balanced Scorecard (BSC) prepaja strategicke ciele organizacie so styrmi perspektivami: financnou, zakaznickou, procesnou a rastovou.

5 Rolling Forecast je moderna metodika planovania, ktora nahradzuje pevny rocny rozpocet priebiehajucou aktualizaciou planu.

III. Nasobny vyber

1 Technika SMART pri tvorbe KPI zahrna nasledovne prvky (okrem jedneho – ktory NEPATRI?):

A Specific – konkretnost ciela B Measurable – meratelnost C Subjective – subjektivne posudenie D Time Bound – casovy ramec

2 Co je cyklus Cash to Cash (C2C)?

A Cyklus od vyroby po predaj vyrobkov B Pocet dni, kedy firma premeni hotovost investovanu do vyroby spat na hotovost z predaja C Ukazovatel ziskovosti podniku D Metoda zostavenia vykazu ziskov a strat

3 Ktora kombinacia SWOT kvadrantu zodpoveda defenzivnej strategii?

A Silne stranky + Prilezitosti (SO) B Silne stranky + Ohrozenia (ST) C Slabe stranky + Prilezitosti (WO) D Slabe stranky + Ohrozenia (WT)

4 Kryci prispevok produktu sa vypocita ako:

A Trzby − Fixne naklady B Trzby − Celkove naklady C Trzby − Variabilne naklady D Zisk + Odpisy

5 Ktory z nasledovnych nastrojov patri k modernym nastrojom controllingoveho planovania?

A Iba fixny rocny rozpocet B Rolling Forecast a Balanced Scorecard C Extrapolacia historickych dat D Decembrova horocka

0/150 %

Vysledok kontrolneho preskusania

—

Celkove hodnotenie testu

KPI, Financne planovanie a Strategicky controlling